Auch für die HR-Entscheider in Großunternehmen ist das Abdecken des Personalbedarfs ein zentrales Thema, und das im Hinblick sowohl auf Führungskräfte als auch auf Experten. Nach der Personalgewinnung ist die Digitalisierung zusammen mit den Themen Industrie 4.0 und IT die zweitgrößte Aufgabe für die Unternehmen in den kommenden fünf Jahren. Im Vergleich zur ersten Studie von 2016 hat das Thema laut der aktuellen Studie deutlich an Relevanz gewonnen. Dabei leiten sich HR-Ziele verstärkt aus der Unternehmensstrategie und einem veränderten Geschäftsmodell ab. Um dem Fach- und Führungskräftemangel bis 2023 zu begegnen, setzen fast drei Viertel der Unternehmen auf eine interne Besetzung vakanter Schlüsselpositionen. Fast ebenso viele Unternehmen wollen das Talentmanagement ausbauen bzw. setzen auf stärker individualisierte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.
Deutlich mehr Unternehmen legen sich seit 2016 eine HR-Strategie zu
Nahezu alle befragten Unternehmen leiten aus der eigenen Unternehmensstrategie ihre HR-Strategie ab. Dabei unterscheiden sich die HR-strategischen Ansätze in Ausgestaltung und Reichweite. Fast zwei Drittel der Unternehmen verfolgen eine zentrale Gesamtstrategie für die HR-Arbeit, während jeder vierte Betrieb auf unterschiedliche spartenbezogene Personalstrategien verweist. Dabei setzen die Unternehmen gezielt Schwerpunkte in der eigenen HR-Arbeit, die sie mit einem strategischen Ansatz voranbringen wollen. Fast jedes vierte Unternehmen verfolgt unterschiedliche regionale Personalstrategien für einzelne Länder bzw. Areas. Zudem hat jeder zweite Betrieb eine IT-Strategie aufgesetzt, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet.
Die gestiegene Relevanz der HR-Strategie schlägt sich auch in den Kernrollen von HR im eigenen Unternehmen nieder. So verweisen die meisten Betriebe mit einer HR-Strategie auf die Rolle von HR als strategischem Partner. Damit ist die strategische Relevanz des HR-Ressorts in den befragten Unternehmen in den beiden zurückliegenden Jahren deutlich gestiegen. Dahinter folgen die Rolle des Dienstleisters und die des Business-Partners, schließlich noch die des Beraters. Jeweils rund ein Drittel der Befragten aus Unternehmen mit einer HR-Strategie kennzeichnet die Rolle von HR als Change-Manager, als Culture-Manager oder als Experte. Wenig verbreitet ist bislang die Rolle für HR als Data-Analyst.
Acht von zehn Unternehmen wollen ihre Belegschaft bis 2023 aufstocken
In den kommenden fünf Jahren wollen fast acht von zehn Unternehmen die eigene Belegschaft vergrößern. Das gilt für Dienstleistungsgesellschaften und das produzierende Gewerbe in fast gleicher Weise. Im Detail wollen Unternehmen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern deutlich stärker wachsen als Großunternehmen ab 5.000 Mitarbeitern. Insgesamt plant fast jedes vierte Unternehmen einen starken Mitarbeiterzuwachs, das heißt, die Belegschaft soll bis 2023 um mehr als 10 Prozent pro Jahr wachsen. Mehr als die Hälfte der Befragten benennt ein weniger starkes Wachstum der Mitarbeiterzahl, das sich jährlich auf bis zu 10 Prozent beläuft. Jeder fünfte Entscheider erwartet in den kommenden fünf Jahren eher ein Schrumpfen der eigenen Belegschaft. Unter den Mitarbeitergruppen, die die Unternehmen bis 2023 rekrutieren wollen, ragen drei Personengruppen heraus: Experten, Nachwuchskräfte und Führungskräfte.
Standardsoftware statt HR-adäquater Lösungen im Talentmanagement genutzt
Wie bereits die Studie von 2016, so belegt auch die aktuelle Befragung, dass nur eine Minderheit der Unternehmen beim Talentmanagement mit IT-Lösungen arbeitet, die sich für HR-Arbeit tatsächlich eignen. Allein jedes vierte Unternehmen räumt ein, für das eigene Talentmanagement überhaupt keine IT-Lösung zu nutzen. Fast jeder zweite Betrieb steuert die eigenen Talente mit Hilfe von Standardsoftware wie beispielsweise Excel. Knapp jedes dritte Unternehmen nutzt eine Inhouse-Installation eines HR-Management-Systems bzw. einer On-Premise-Lösung. Lediglich jeder fünfte Betrieb greift auf Software as a Service (SaaS) zurück. Damit rückt das Ziel der meisten Unternehmen, bis 2023 die Entwicklung von Talenten, ihre Identifikation und ihre Bewertung zu digitalisieren, in weite Ferne.
Bei den relevanten Aspekten von IT-Lösungen für das Talentmanagement haben die Entscheider eine klare Vorstellung. Dabei hat eine einfache Bedienung Priorität. Auch soll die Software das Arbeiten und den Zeitaufwand effizienter gestalten und eine hohe Integrationsfähigkeit über Schnittstellen gewährleisten.
Interne High Potentials gelten als Kerngruppe der Talente
Zu den besonders gesuchten Kandidaten als neue Kollegen zählen Talente. Dabei arbeiten die Betriebe mit unterschiedlichen Definitionen für den Begriff Talent und für das Talentmanagement. Für zwei Drittel der Befragten sind Talente interne High Potentials, die es zu identifizieren und zu entwickeln gilt. Gut jeder zweite Entscheider versteht Talentmanagement auch oder nur als die Gewinnung und Entwicklung von Nachwuchskräften. Ein Teil der Unternehmen geht so weit, dass sie jede einzelne beschäftigte Person als ein Talent definieren, das es zu fördern gilt. Weniger verbreitet ist ein Verständnis des Talentmanagements, das über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausgeht und auch externe Personen erfasst. Für jedes fünfte Unternehmen ist es eine Komponente des Talentmanagements, ein Netzwerk aus externen Partnern und Kunden zu entwickeln. Fast ebenso viele Betriebe verbinden mit Talentmanagement das Ziel, externe High Potentials zu gewinnen und zu entwickeln.
Nur wenige Unternehmen messen die Effizienz von Recruiting und Talentmanagement. Eine Konsequenz aus der Tatsache, dass die Mehrheit der Unternehmen keine oder keine geeignete IT-Lösung für das Talentmanagement nutzt, ist, dass sich die Effizienz des eigenen Recruitings und Talentmanagements kaum messen lässt. Entsprechend prüfen fast zwei Drittel der Betriebe auch nicht die Effizienz der beiden HR-Funktionen anhand von Key-Performance-Indicators. Vor allem unter den Unternehmen mit weniger als 5.000 Mitarbeitern ist der Anteil derjenigen, die nicht auf KPIs für die Effizienzmessung beim Recruiting und beim Talentmanagement zurückgreifen, besonders hoch. In Großunternehmen ist er etwas geringer.
In fast jedem fünften Betrieb ist allein das Recruiting bzw. das Talentmanagement als separater HR-Bereich mit Key-Performance-Indicators (KPIs) hinterlegt. Ebenso viele Befragte antworten, dass in ihrem Unternehmen jeder HR-Prozess mit KPIs hinterlegt ist. Die wichtigsten KPIs beziehen sich auf die Bereiche Prozesse, Zeit und Kosten.
