Herr Ruiz Höhn, welche Anforderungen stellen Sie an ein IT-System für das Performance-Management?
Guido Andre Ruiz Höhn: Ein solches IT-System muss transparent und einfach zu handhaben sein. Man sollte nicht erst ein Handbuch durchlesen müssen, um zu wissen, wie das Programm funktioniert. Diese Einfachheit muss das Programm und seine Handhabung durchgehend auszeichnen. Es sollte möglichst transparent und integriert sein. Das Programm muss es ermöglichen, alle HR-Bereiche miteinander zu verbinden. Also müssen wir uns von Anfang an Gedanken über die Infrastruktur und über die Schnittstellen machen. Wir arbeiten noch mit Schnittstellen zwischen den verschiedenen HR-Programmen, weil wir noch kein umfassendes HR-Management-System im Konzern eingeführt haben.
Frau Matthews, welche Rolle spielt das Performance-Management für Novartis?
Isabel Matthews: Das Performance-Management ist stark in die Unternehmenskultur von Novartis integriert. Dadurch stellen wir sicher, dass die individuellen Mitarbeiterziele auf die Unternehmensziele abgestimmt sind. Wir führen das Performance-Management grundsätzlich für alle Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens durch, vom Manager bis zum Produktionsmitarbeiter, sowie in allen Ländern, in denen wir vertreten sind.
Guido Andre Ruiz Höhn: Wir standardisieren, integrieren und vereinfachen unsere zentralen HR-Entwicklungsprozesse weltweit, soweit es sinnvoll und möglich ist. Das gilt auch für das Performance-Management, doch es ist nicht einfach, einen solchen Ansatz weltweit auf einen Nenner zu bringen. Deshalb fahren wir bei Novartis das Programm „UP4Growth“, eines der größten Change-Programme des Unternehmens. Konkret rollen wir es für das Performance-Management sowie das Talentmanagement Land für Land aus. Durch das schrittweise Vorgehen stellen wir sicher, dass wir in jedem Land das jeweils geltende Recht einhalten. Das ist aber nur ein Teil der Aufgaben des Programms, das im Kern die verschiedenen Programme zur Personalentwicklung im Konzern zusammenführt, vereinfacht und sie integriert.
Wie läuft das Performance-Management ab?
Isabel Matthews: Im Konzern arbeiten wir seit langem mit einer einheitlichen Struktur. Demnach setzen wir am Anfang des Jahres die Ziele für den einzelnen Mitarbeiter fest. Zur Jahresmitte findet ein offizielles Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten statt. Dabei geht es um einen Rückblick auf das erste Halbjahr und um einen Ausblick auf das zweite Halbjahr. Zum Jahresende setzen sich Mitarbeiter und Vorgesetzter noch einmal zu einem Jahresbewertungsgespräch zusammen. Diesen Gesprächsprozess wollen wir flexibler gestalten. Deshalb führen wir über unser „Check-in“-Programm eine kontinuierliche Feedbackkommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem ein.
Guido Andre Ruiz Höhn: Beim Performance-Management geht es uns zum einen um die Frage, ob der Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreicht hat, und zum anderen um die Frage, wie er diese Ziele erreicht hat. Beim Performance-Rating bewerten wir beide Teile jeweils zu 50 Prozent. Uns ist die Art, wie die Mitarbeiter ihre Leistung erbringen, sehr wichtig. Im Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter wird auch diskutiert, wie ein Mitarbeiter erfolgreich arbeiten und wie er sich und seine Kompetenzen weiterentwickeln kann.
Verändern sich mit dem Prozess auch Ziele?
Guido Andre Ruiz Höhn: Nein, an den Zielen wollen wir derzeit nichts verändern. Gerade die Ziele helfen uns und den Mitarbeitern, ihre Stärken durch das Performance-Management herauszukristallisieren, sich derer gemeinsam bewusst zu werden und Maßnahmen zur Personalentwicklung mit dem Mitarbeiter abzustimmen. Überhaupt konzentrieren wir uns auf die Stärken unserer Kollegen und nicht allein auf die Dinge, die weniger gut gelaufen sind. Dann schauen wir gemeinsam mit dem Mitarbeiter, wie wir seine Stärken im Unternehmen am besten einsetzen und fördern können. Sicher fragt sich jeder Mitarbeiter, wie seine berufliche Zukunft bei Novartis aussehen wird. Entsprechend verknüpfen wir das Performance-Management mit unserem Talentmanagement.
Welche Rolle übernimmt HR im operativen Performance-Management?
Guido Andre Ruiz Höhn: HR ist in den Feedbackprozess nicht direkt eingebunden, begleitet ihn aber und stellt die Infrastruktur bereit. Die Zielvereinbarungs- und Feedbackgespräche selbst finden zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten statt. Der Vorgesetzte kommentiert die Zielsetzung des Mitarbeiters und passt sie bei Bedarf im System an. Danach sollte es für keine der beiden Seite noch Überraschungen geben. Dank der transparenten Prozesse weiß jeder Mitarbeiter, wo er zu einem beliebigen Zeitpunkt im Jahr steht. Künftig wollen wir in „UP4Growth“ die Konzernziele und die der Fachbereiche einspeisen. Dadurch kann sich der Mitarbeiter die Frage selbst beantworten, welche Konsequenzen die Ziele für ihn haben und wie er seinen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet. Über die standardisierte Form des Feedbackgesprächs hinaus können wir andere Feedbackformen einsetzen. So arbeiten wir etwa mit einem System, das die Mitarbeiter während des gesamten Jahres immer wieder nach Feedback fragt.
Wie bringt ein Arbeitgeber Mitarbeiter dazu, sich möglichst objektiv selbst zu bewerten?
Isabel Matthews: Wir wollen über das Performance-Management sicherstellen, dass Mitarbeiter und Vorgesetzter bezüglich der Performance des Mitarbeiters denselben Informationsstand haben. Das hohe Maß an Transparenz soll den Mitarbeiter zusätzlich motivieren und sein Engagement für das Unternehmen steigern. Um das Performance-Management weiter zu verbessern, arbeiten wir derzeit daran, einen kontinuierlichen Dialog mit häufigerem Feedback einzuführen. Gerade die junge Generation fordert mehr Real-Time-Feedback und mehr Coaching. Aus den Resultaten lassen sich Performance-Ratings, Entwicklungsmaßnahmen und die nächsten Karriereschritte ableiten.
Verbindet das Performance-Management mehr HR-Bereiche miteinander?
Isabel Matthews: Wir werden den Prozess der Zielsetzung für das Performance-Management fortsetzen, die Ziele selbst aber immer wieder updaten. So trägt HR dazu bei, dass die Leistungsfähigkeit und die Kompetenz in der Organisation weiter wachsen. „UP4Growth“ als integrierte Plattform für verschiedene HR-Bereiche wird dabei eine essentielle Rolle spielen. Dort werden die Personalentwicklung, das Performance-Management, das Talentmanagement und andere HR-Funktionen direkt miteinander verknüpft. Beim Performance-Management steht weniger der Prozess selbst im Mittelpunkt als eher die Frage, wie wir ihn messbar, einfach und transparent gestalten können.
