Betrachtet das WEF in seinem Global Risk Report vorrangig globale, politische und gesellschaftliche Herausforderungen, so bewegen sich auch Unternehmen in einem vernetzen, von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (kurz: VUKA) geprägten Umfeld. Angetrieben von Megatrends wie der Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung sehen sich Führungskräfte bereits heute mit herausfordernden, funktionalen, strukturellen und geographischen Komplexitäten konfrontiert. Das ganzheitliche Denken in komplexen und vernetzten Systemen (kurz: systemisches Denken) ist daher bereits heute eine zentrale Fähigkeit, die bei Führungskräften als unabdingbar gilt.
Hinzu kommen neue Dynamiken in der Arbeitswelt, die sowohl in der Digitalisierung als auch in einem grundlegenden Wertewandel unserer Gesellschaft ihren Ausgangspunkt finden: Einerseits werden zunehmend standardisierte und semistandardisierte Prozesse in der Produktion und der Wissensarbeit – einschließlich dem Management – durch intelligente informationstechnologische Systeme (Stichwort: Artificial Intelligence) und der Robotik (Stichwort: vernetzte autonome Systeme) automatisiert. Andererseits verlangen insbesondere High Potentials jüngerer Generationen mehr Flexibilität und Freiraum, nicht nur im Sinne einer Work-Life-Balance, sondern auch in der Gestaltung ihrer Arbeit (zum Beispiel mobiles Arbeiten). Folglich weichen die von Burns und Stalker 1961 herausgearbeiteten mechanistischen Managementsysteme zunehmend ihrem Counterpart, den organischen Managementsystemen.
Was bedeutet das für die Kompetenzen von Führungskräften?
Im Gegensatz zu mechanistischen Managementsystemen sind organische durch ihre Flexibilität, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit auf Veränderung sowie ihrer Ausrichtung auf Innovationen geprägt. So gilt es auch für Führungskräfte, eine ausgeprägte Offenheit für Veränderungen sowie ein hohes Maß an Gestaltungswillen und Innovationsfreudigkeit an den Tag zu legen. Gleichzeitig müssen sie Initiative zeigen und Entscheidungen treffen – und diese konsequent umsetzen und verantworten.
Ferner charakterisieren flache Hierarchien, Dezentralität, eine geringe Fachspezialisierung und disziplinübergreifendes Arbeiten organische Strukturen. Führungskräften wird daher geraten, ihre bisherige Delegationskompetenz dahingehend anzupassen, dass sie ihren Mitarbeitern zukünftig als konstruktiver Coach zur Seite stehen. Eine ausgeprägte Anpassungs-, Team-, und Kommunikationsfähigkeit ist somit notwendig. Ebenso gilt es, Herausforderungen ganzheitlich zu durchdringen, was fach- und disziplinübergreifende Kenntnisse oder zumindest ein Grundverständnis und eine Offenheit für alternative Perspektiven voraussetzt. Darüber hinaus spielt in einer projektorientierten Arbeitswelt nicht zuletzt die Fähigkeit, Projekte managen zu können, eine immer wichtigere Rolle.
Bereits heute stellen wir fest, dass Organisationen zunehmend durch Projektarbeit und projektähnliche Arbeitsgruppen geprägt sind, in denen das interdisziplinäre Lösen neuer Herausforderungen oder das Optimieren von existierenden Prozessen mit der Hilfe von agilen Managementmethoden, von Design-Thinking-Ansätzen oder von Scrum-Methoden erfolgt. Dabei ist allen gemein, dass Hierarchien kontinuierlich in den Hintergrund treten, Entscheidungen sowie Wissen dezentralisiert werden und der nötige Freiraum für Flexibilität, Kreativität und Eigenverantwortlichkeit geschaffen wird.
Was bedeutet das für die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften?
Mit der Allgegenwärtigkeit von umfangreichen und komplexen Informationen und Wissen wird (Fach-)Wissen immer mehr in den Hintergrund treten. Dies wird ebenso ausgeprägte Fertigkeiten, wie wir sie heute in der Produktion oder der Wissensarbeiten benötigen, betreffen. Kompetenzen – nach Erpenbeck und Rosenstiel definiert als die Fähigkeit, Problemstellungen selbstorganisiert zu lösen – werden für Fach- und Führungskräfte immer wichtiger werden. Dies erstreckt sich über alle 64 von Heyse und Erpenbeck identifizierten Basiskompetenzen, die sich
- personalen Kompetenzen (zum Beispiel Selbstmanagement und Eigenverantwortung),
- Aktivitäts- und Umsetzungskompetenz (zum Beispiel Gestaltungswille und Ausführungsbereitschaft),
- sozial-kommunikative Kompetenz (zum Beispiel Teamfähigkeit und Anpassungsfähigkeit) und
- Fach- und Methodenkompetenz (analytische Fähigkeiten oder fachübergreifende Kenntnisse) zuordnen lassen.
Der Kompetenzbedarf bei Führungskräften lässt sich nicht mehr pauschalisieren
Auf welche Kompetenzen es im Einzelfall mehr und auf welche es weniger ankommt, lässt sich allerdings nicht pauschalisieren. Schließlich werden auch in Zukunft die Anforderungen an Führungskräfte von ihrer geographischen Verortung, ihrer Branche, ihrer Firma und ihrer Position abhängig sein. Digitalisierungsgrade, Marktdynamiken und Unsicherheiten im Umfeld sind in keinen zwei Konstellationen vergleichbar – wie auch die Menschen, die es zu führen gilt.
Zukünftige kompetenzorientierte Weiterbildungsangebote sollten daher auf zweckdienlichen Forschungsergebnissen basieren. Dies vor Augen, planen wir, regelmäßige Trendstudien unter Führungskräften und Fachexperten durchzuführen, um branchen- und rollenspezifische Herausforderungen von heute und morgen zu identifizieren. Diese erlauben es uns, strategische Rückschlüsse auf benötigte Kompetenzen in ihren jeweiligen Kontexten zu ziehen. Nur so kann es gelingen, Führungskräften die notwendigen Fähigkeiten praxisnah zu vermitteln, die benötigt werden, um ein Unternehmen in einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten Umfeld erfolgreich zu lenken.
Weiterbildung für Führungskräfte
Die dritte Fakultät der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, die EBS Executive School, bietet mehr als 40 berufsbegleitende Zertifikatsprogramme von Leadership über Real-Estate-Management bis hin zu Private Finance and Wealth-Management für Fach- und Führungskräfte aus der Praxis an. Ferner werden Seminarprogramme für Unternehmen konzipiert und durchgeführt. Weitere Informationen unter: www.ebs.edu/de/fakultaet/ebs-executive-school
